Se il buongiorno si vede dal mattino anche la buona riuscita di un sistema di gestione dipende naturalmente dalle premesse e dal contesto culturale e gestionale di un’azienda.
Sistemi di gestione o certificazioni?
Vedere ad esempio una norma ISO 9001 come una certificazione è l’errore (culturale e strategico) per antonomasia che è stato commesso e purtroppo continua ad essere commesso.
È senza mezzi termini, prendere i famosi fischi per fiaschi!
Il risultato è, e sarà, con un gran dispendio di energie e risorse, di quasi nessuna utilità, se non in modo marginale. È vero che spesso l’unico vantaggio è avere il certificato da mostrare ai propri clienti.
Di converso, però, gli svantaggi si faranno sentire.
Un significativo appesantimento della struttura gestionale e organizzativa a causa di questo “universo parallelo” solo per citare il primo. Non una cosa da niente, una vera palla al piede che invece di migliorare l’azienda diventa un ostacolo.
Se, come credo sia ovvio, il nostro obiettivo è rendere o far rimanere competitive le nostre aziende, allora la soluzione non è la certificazione, il certificato, il pezzo di carta, ma bensì la corretta implementazione di un sistema di gestione.
L’importante nei sistemi, come nella vita di tutti i giorni, che le attività svolte siano efficaci. Se non lo sono bisogna rivedere le attività e i processi per migliorarli.
Cosa sono nello specifico le norme ISO?
Le norme ISO, tutte, di fatto sono delle infrastrutture logiche e gestionali, che permettono di tenere sotto controllo attivo tutti gli aspetti legali, gestionali e operativi delle nostre aziende (organizzazioni) e si autocorreggono per puntare sempre all’efficacia.
Questo comporta però lo sforzo iniziale (anche molto significativo) per il top management di comprendere e diventare consapevole degli strumenti e dei metodi dei Sistemi di Gestione.
Che ruolo interpreta il top management nell’implementazione del Sistema di Gestione?
Comprenderne le modalità d’implementazione e far sì che gli ingranaggi del sistema siano continuamente lubrificati e girino senza intoppi, è precisa responsabilità e priorità dell’alta direzione.
È proprio il ruolo e il comportamento del top management che deve essere correttamente impostato e ciò dipende molto anche dalle capacità del consulente. Capacità di “con-vincere” e rendere consapevole il top management della potenzialità dell’infrastruttura del Sistema.
Come deve essere rappresentato il sistema?
Il sistema deve essere concretamente rappresentato (come in effetti è) come un utile e necessario “strumento” per ottenere e mantenere un’azienda competitiva e protesa al miglioramento continuo.
È necessaria inoltre la capacità del consulente di gestire e coordinare la costruzione di un sistema snello, basato sui requisiti della norma ma pesantemente integrato nelle attività quotidiane evitando sovrastrutture non comprese e non utilizzate dal personale e i relativi sovraccarichi “burocratici”.
Di fatto dobbiamo trasformare l’obbligo di indossare le cinture di sicurezza (aggravio gestionale ed economico) nella voglia d’indossarle perché consapevoli che ci possono salvare la vita aldilà della paura di prendere una sanzione da parte delle forze dell’ordine.
La cosa fondamentale è partire con l’obiettivo correttamente impostato altrimenti il risultato non potrà che essere fallimentare. Ma probabilmente il certificato lo si otterrà lo stesso.
L’importante è prefissarsi i giusti obiettivi ponendosi le giuste domande.
L’obiettivo deve essere: implementare correttamente i requisiti di un sistema ISO 9001.
Cosa vuole ottenere il Top Management? Un certificato o un’azienda strutturata e correttamente gestita a tutti i livelli?
Il consulente può limitarsi a fornire il servizio richiesto oppure elevarsi di livello professionale, mostrare la grande opportunità (a volte unica) e convincere il top management dei numerosissimi vantaggi.
È più facile fornire il servizio richiesto: sicuramente il fatturato aumenta ma si semina una malapianta. Per l’azienda, per il suo futuro e per la comunità.
Non è mai troppo tardi, un lavoro di consulenza non si ferma mai.
Se si hanno le competenze e la struttura giusta si può anche aprire un nuovo filone di business legato all’aggiornamento del precedente sistema, lavorando con il top management e supportandolo nella transizione dalla visione precedente (certificato) a quella moderna e funzionale (sistema di gestione).
Cosa introduce la nuova revisione della Norma ISO 9001?
Non è certo per caso che la nuova revisione della Norma ISO 9001 aggiunga un nuovo paragrafo 6.1.3 sulla Leadership e “stimoli” l’azienda a introdurre il “Risk Based Thinking” come modalità di gestione.
Sono due punti chiave in mano all’alta direzione e al consulente.
Come cambia la figura del consulente?
Il consulente deve cambiare pelle e trasformarsi in “trainer”.
Tradizionalmente i consulenti si sono occupati (sbagliando target) più di scrivere i documenti che “lavorare” con il top management, visto sempre in alto e impegnato in “altre cose”.
Bisogna fornire un servizio ma non essere al servizio!
Come si modifica il metodo di lavoro del consulente?
Ritengo che il consulente debba lavorare con strumenti culturali, psicologici e di management aziendale, in primis e a lungo, sugli uomini chiave dell’azienda. Non solo spiegando i requisiti del sistema ma immergendo i dirigenti in questo mondo, aprendogli una finestra sul futuro, facendogli vedere i numerosissimi vantaggi di un’organizzazione strutturata e protesa consapevolmente verso il miglioramento continuo.
Bisognerebbe prevedere nei programmi di lavoro, nelle offerte di fornitura circa 2 mesi di coaching con il gruppo dirigente per:
- Studiare e capire lo stile di lavoro e i punti comuni con i requisiti (già sicuramente presenti);
- Fare leva sui punti comuni;
- Ampliarne la visione e reindirizzare i comportamenti lontani dai requisiti;
- Stimolare le forme di comunicazione e supporto verso il middle management e a cascata verso tutti i collaboratori.
Non si costruisce il sistema se le vie di comunicazione non sono presenti, efficienti ed efficaci.
Quali sono i passi necessari per una corretta implementazione della gestione del sistema?
- La direzione deve essere coinvolta direttamente nella costruzione e gestione del sistema;
- Il sistema deve essere inserito come modalità di lavoro normale non come una “cosa” parallela;
- I dirigenti definiscono gli obiettivi, li coordinano e chiedono lo stato di avanzamento;
- I dirigenti devono stabilire i KPI e chiederne conto regolarmente (anche quotidianamente in funzione dell’indicatore);
- Devono essere a conoscenza e richiedere la gestione delle non conformità (altro fondamentale parametro di misura dello stato di salute del sistema).
Come stimolare la partecipazione e il coinvolgimento di tutti i dipendenti?
Istituendo un premio all’idea, un premio per proattività e impegno, per l’implementazione, il mantenimento e il miglioramento del sistema. Saranno soldi ben spesi.
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